养殖刺猬场地(建议领导者做一只「刺猬」)

最好的企业是“刺猬”型企业；

最好的领导者是“刺猬”型领导者。

吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》书中引用了一个寓言故事，将人分为狐狸和刺猬两种：

一种人的思维像狐狸，同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。另一种人的思维像刺猬，把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。

企业需要坚持刺猬理念，深刻思想的本质是简单。当企业发展壮大后，需要专注在优势领域，通过实现市场化，才能治疗大企业病。

Chapter One

一个商业案例的启发

企业在面临发展的时候都会分析自身实力和市场需求，再制定适合的战略目标。如果想长期发展，就要不断发现机会，变化组织架构，然后在战略目标的牵引下，才能实现跨越式发展。

分享一个真实案例。

某个养殖业企业在制定第二年业绩目标的时候，根据市场调查，所在地已从肉类输出大省变成了输入大省，证明所在地的市场需求足够大。可是，企业缺面临着艰难的选择。

选择1：不扩大生产，不投入资源

保守应对，仅在已有产能基础上尽量加大产量，但是，容易被竞争对手挤占市场份额。

选择2：扩大生产，投入资源

主动应对，力争保住市场份额，但是扩大生产需要时间，也需要投资资金和资源，存在较多不确定性。

企业仅仅是在内部进行垂直整合，而不是通过外部进行资源整合，可以确定的是经营效率和回报都是很低的。

因为，企业经营的组织能力的建设需要时间，这不仅增加了机会成本，而且容易造成组织能力短板无法补全，将给未来的发展带来破坏性影响。

面临两难选择的情况下，该企业采纳了外部管理咨询公司的建议，重新制定了新的方案。

选择3：扩大生产，整合内外部资源‍‍‍‍‍‍

通过市场化进行资源整合，重新调整了企业内外部组织分工，通过市场化解决组织能力短板，资源和能力不求所有，但求所用，使得组织效能获得了大幅提升。具体措施如下：

‍

1、采用“公司+农户”的养殖模式取代自建养殖基地的模式，同时把市场拓展业务，以长效机制的扶贫政策结合起来。

2、聚焦市场、品牌和运营等核心业务，通过金融支持、供应链建设等补强生产端短板。

思路影响出路，通过这个商业案例可以发现，刺猬理念在企业经营中的应用。

Chapter Two

行政化和市场化的对比

企业如何做好行政化和市场化相结合，做到相辅相成？

我们认为，涉及管理红线的和技术研发领域，应该以行政化为主，需要创新和提效的工作则以市场化为主。

当某家企业的产品卖不动，管理层希望成立一家下游公司，可以使用自己的产品，这样既可以缓解上游产品的销售压力，还可以增加新的收入。

实际上，行政化的管控模式最终难以达成最初的目的，总结原因有4点：

1、没抓到重点：产品卖不动，根本问题出在产品不符合市场需求上，应该是提高产品的核心竞争力。

2、没有竞争力：卖不动的产品“出售”给内部客户，必然弱化产品的竞争力，唯有平庸。

3、没有真实客户：间接影响了产品的外部销售，自从产品转内销后，必然影响外部有需求客户的合作。

4、没有做好选择：突然进入的下游行业也不是自己的强项，无形中会增加经营压力。

市场化可以说是一种最好的竞争机制，它可以促进企业持续发展和进步，为客户提供更优质的服务，帮助企业实现高效能。

社会上曾经有舆论，号召大家都要买华为手机，不买苹果手机。对此，任正非的回应却是，对于华为的产品，大家喜欢用就用，不喜欢就不要用，不要上升到政治高度。

敢于参与充分的市场竞争，是对企业和产品的信心表现。

任正非在《最大的敌人是我们自己》中指出，“专业服务管理有待于进一步规范化，要继续向着减少非生产用工、降低成本、合理编制而努力。”

华为成立的深圳慧通商务有限公司，不仅为企业内部提供高端南务服务和整体商旅解决方案，还进入了终端BG面向消费者及合作伙伴零售服务业务，实现了职能到业务部门的转变。

Chapter Three

实现市场化的目的

企业在经营管理中，一定要聚焦自己的核心利益，不能什么事情都能做，从而分散了注意力。

正如刺猬理念所强调的，企业和人一样，不可能什么事情都擅长，要懂得把自己不擅长的领域让渡出去，形成优势互补，这样才能提高企业的活力。

1、让组织变得更“轻”

当不同的分工，以市场机制参与企业的价值创造和价值分配的时候，各种价值创造的要素都最大限度的得到了激活，这时企业创造的价值最大。

企业实现了管服分离，管理职能负责提供体系管控，服务职能负责提供增值服务、优质服务，这样职能边界清晰，各自聚焦把工作做好。

2、让组织变得更“广”

通过紧抓核心职能，通过市场化机制可以把不同的资源集成在一起，让短板变成长板。

华为提倡的市场机制是一个开放的机制，以核心职能为基础，降低成本，提高效率，提升核心价值；在非核心领域采取灵活经营，优势互补，提升竞争优势。

例如在产品研发方面，华为的具体做法是与众多大学建立了联合实验室，共同创新。

在市场化的过程中，组织获得了足够的活力，成功克服发展过程中短板，利用资源整合策略，不仅核心职能管理稳如泰山，服务职能也能提高组织效率。

Chapter Four

实现市场化的关键

企业规模较小的时候，更适合采用集中资源的战略，自给自足，自成生态圈，有利于抵御风险内部；企业规模较大的时候，更适合通过社会大分工实现资源最大化，保持组织活力，实现高效率和高绩效。

让组织保持足够的韧劲，需要抓住2个关键点。

关键1：经营意识

大部分企业做大后做不到真正的市场化，更习惯于按部就班。

往往企业发展到生命周期的末期，发现团队管理不好，经营效益不好，并不是没有制度、没有要求、没有市场，恰恰相反，他们有很复杂的管理制度，但管理却相当混乱，表面看很规范，其实是缺乏市场化的活力，而不是严谨的管理本身。

华为的以市场化为基础，目的就是通过市场化进行压力传递，使内部组织时刻处于激活状态。

例如，员工在华为大学的学习是有偿的，业务部门使用办公场地和华为大学的教师都是有偿使用，要计入部门成本，这就减少了企业不必要的能源和资金浪费，提高了企业的效益。

任正非多强调，华为不能因为短期利益而损失企业长远的发展，不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。

关键2：资源整合

企业发展过程中，资源紧缺是常态，如何协同业务发展就成为一个绕不过去的坎。没有资源，任何发展都形成不了拳头力量，但是如果都要靠企业去投入和摸索，试错成本太高了。

采用“拿来主义”就是捷径，企业要想通过市场化实现资源最大化，需要逐步实现，核心是实现组织的高效能运作，摸索中找准路径。

碧桂园一直在推行“敏捷组织”的模式，在遇到某项难点工作的时候，就由项目负责人召集直接对接人组成小团队，迅速决策、持续沟通，最终实现资源整合。

这样做的好处，一方面保持精干高效，一方面可以打破部门墙的壁垒，像一支支快速反应部队，出现在公司需要的每一个地方。

在企业里面，把协同部门当成合作伙伴，而不是竖起部门壁垒的时候，企业才会有活力和希望。只有形成力出一孔的利益共同体，才能应对市场潮流的冲击，才能越战越勇。